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发布时间:2020-06-19

1、权本位意识严重,等级观念盛行,缺少流程管理意识,管理人员习惯于高高在上地发号施令。

2、没有流程管理和流程控制,企业组织运行主要依靠行政指令协调,企业领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理之中,无暇顾及企业发展大事。

3、没有统一而规范的流程标准控制,单位、部门之间不配合,不支持,各行其是,员工的工作方式、工作程序、工作效果,与整体流程难以对接。

4、没有流程价值目标的界定,员工只是为了工作而工作,为了履行职责而履行职责,明哲保身,不求有功,但求无过,对该相互配合支持的事,充耳不闻,视而不见。

5、流程标准界定过粗,发生人员流动,接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位,甚至因此造成一个员工离岗,整个部门工作瘫痪的局面。

6、流程标准不全,流程责任不严,或者缺乏流程运行补救措施,企业组织运行活动无法与ERP技术对接,ERP技术运行效果不佳,甚至完全受挫失效。

7、流程及流程活动相互之间的紧密联系,被行政隶属关系所阻断,流程结构混乱无序,致使好多单位和部门的活动,只有投入,没有企业价值的创造。

8、没有过程控制的流程运行监控和及时整改,只能对员工实行秋后算账式的责任追究。

9、流程接口责任界定模糊,经常发生流程衔接困难,甚至流程运行受阻中断,没有人承担负责,也找不到具体的责任人。

10、物料采购供给没有严格的流程控制,为减少吃回扣和盗损,过分依赖亲信,不仅效率低,而且漏洞多,损失也大。

11、生产计划和生产调度,依靠行政指令实施,没有流程控制,企业经营活动衔接不紧,效率不高。

12、缺少流程的整体协调,营销管理没有整合到企业组织运行的统一流程中来,营销策略彼此不协调,营销渠道相互挤压,营销费用居高不下,而市场份额却增长不大。

13、成本管理脱离流程运行过程实施,,成本控制依赖于一刀切的比例控制,该挖掘的潜力没有挖掘出来,不该节省的投入反被挤掉,造成更严重的浪费。

14、缺少流程改进、提升管理,没有人对低效过时的行事方式负责。

 

 

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