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发布时间:2020-05-21

如果每个成功管理者身上都有自己独特代码,那属于松鼠AI(原乂学教育)创始人栗浩洋的一定是“高能量”。

只需要一顿饭的时间,这个精神充沛、干劲饱满的创业者就足以把能量和对创业的热情感染到全场。对栗浩洋来说,可以为了赢得一位全球人工智能顶级专家Tom Mitchell的加盟,专程飞去美国匹兹堡一口气聊9个小时,甚至给对方展示松鼠AI的尽调报告和打款凭证;可以为了搞懂AI,每天强迫自己研究原先完全空白的机器学习、神经网络、复杂函数之类的文章和报告,然后抓住所有可以讨论的人讨论相关问题;也可以每周自己去看一线产品,亲自打电话给学生家长做调研……

这些听上去只是初创公司创始人的必修课,但要知道,在松鼠AI之前,栗浩洋已经拥有过一只“独角兽”。栗浩洋曾在一家已经和母公司整合A股上市的教育公司担任总经理,当时公司市值超过140亿。实际上,在做上一家公司的时候,栗浩洋已经显现出一个高能量创始人的“折腾”与“极致”,他既可以为了“未来方便”用200位员工划分出56个部门,也能容忍在产品会上因吵架被下属泼果汁在身上,只要能够激发出每个人的与众不同的创新想法,防范自己思维的死角,把产品做到极致。

而栗浩洋的这种特质,到了创立松鼠AI的时候有过之无不及。甚至初看他的管理,你会觉得这位管理者关注的事情未免太多、太杂,大到战略小到产品细节仿佛想把千头万绪都抓在自己手里——但栗浩洋却说,他实际上是在努力建立一个属于未来超级公司的体系。

一、找到比自己团队强50倍的人

栗浩洋是不吝惜人才的,无论是挖掘还是储备。这个连续创业者,在人才方面有着异乎寻常的极致和执着。

在接受虎嗅的采访时,栗浩洋对于管“人”有一套自己的心得,而他认为企业想成功,一个关键点取决于“找到比自己团队强50倍,打过胜仗的人”,而且每一个关键岗位都有两个以上人才,当某一个人离开,另一个人可以立刻独当一面。

他给虎嗅举了一个教育圈内朋友的例子。那家公司曾经得到一亿元知名基金融资,外聘了一个CMO,结果第二个月就花出去3000万,招生效果却不显著。这让栗浩洋明白,要挖人一定要挖打过胜仗的人,是曾经帮助过其他公司从零做到独角兽的那个人,而非只是挖一个在大公司某个职位上的人。“我总结的最重要的一点就是你企业要快速增长,还要非常稳定的话,你要找到来自未来的人。在我们公司估值1亿人民币的时候,我挖了很多(估值)10亿美金公司的高管。然后我们估值到10亿人民币的时候,我挖了美团的高级副总裁,直接向王兴汇报的,他是一年要花几十亿,把美团从零达到4000万日活的。”

为了打造这个豪华且完备的高管团队,栗浩洋下足了功夫。国内的高管,他只找从竞争惨烈的行业脱颖而出的公司出来的人。58、ofo、滴滴、糯米、头条、携程、大众点评……而为了找到适合的外国专家,栗浩洋更是见了上百号别人想都不敢想去挖的人,从Netflix的核心AI负责人到微软的首席科学家、Facebook的首席科学家杨立昆、图灵奖的得主、MIT的CSAIL负责人、南京大学人工智能学院院长、特斯拉人工智能的老大、美国三院院士以及阿里达摩院首席科学家等等。包括众多著名高校的人才,斯坦福、CMU、加州大学伯克利、苏黎世理工、牛津大学、佐治亚理工大学、哥伦比亚大学、伦敦帝国理工学院、德国维尔斯堡大学等等。

对于人才的超额储备,栗浩洋显得非常得意。他喜欢用小米和腾讯举例,他说:“小米也是一样,开头的时候,从摩托罗拉里面去挖人。马化腾在40亿市值的时候,挖了刘炽平,后来市值翻280多倍。当我们只有1亿人民币估值时,我们就从全球欧美10亿美金的人工智能独角兽企业里面挖了很多专家,在这样的水平下,我们再去吸引更高级的人才,打造更好的产品,销售额的连番增长就是顺理成章的事。”

二、永远冲在产品研发的第一线

但显然,一个充斥着从比公司规模大50倍公司出来的高管团队,在管理上则会对创始人提出更高要求。作为一个高能量值管理者,栗浩洋对自己的定位是既不像马云主管战略决策,也不像刘强东强势介入公司基层管理——“我的控制欲不是很强,但会把公司作为一个整体系统看待。我每个月甚至每周看这个系统的方方面面,一旦发现问题信号,我直接找到一线”,栗浩洋说。

但实际上,栗浩洋对技术和研发的关注程度已经远高于系统层面。在他的工作规划中,管人只占了工作的30%,而另外70%的重心在产品,松鼠AI的技术以及教研都由其亲自管理。对栗浩洋来说,他需要确保公司正在朝着一个顶级AI系统进化。

在每周的例会上,从头到尾,栗浩洋会细到带着包括产品、技术、AI以及学科十几个研发团队的核心高管,一道一道的做题,做产品,一个一个分析数据,甚至看每一个学生用户的情况。如果发现数据有异常,还要去分析学生在学习当中出了什么样的问题,甚至打电话给这个学生、学生家长询问是什么样的问题,以便去改进产品。

(这样开会)价值非常大”,栗浩洋认为:“而且所有人开得很兴奋。我们所有的产品,光英语一个科目有47个产品,因为语法是一个教学流程,单词又是一个教学流程,考试是一个流程……47个流程,教研部门的需求让技术部门疯掉了,算法部门也很崩溃。这根本不行,于是我们就得讨论如何合并流程。但最初大家都没有思路,没有方向,最后我就带着大家一起在白板上一步一步把合并原则、合并困难、解决方案碰撞和梳理出来。”

作为一家AI+教育的企业,松鼠AI人才既有技术算法工程师,又有传统教育出身的特级教师、高级教师等,“经常没有白天黑夜地倒时差开会”。而他们之间对教育的理解力偏差,栗浩洋总是亲自带队去解决和融合每个问题,经常可以找出超乎团队想象的解决方案。

为了保证AI算法、技术、产品、教研四个部门之间的协调,栗浩洋一直坚持主持每周两次、每次要历时十几个小时的会议开到凌晨,并且要求每个部门提前准备,应对他的问询,有些时候从外界看来,栗浩洋对于产品的要求有些“过于极致”。

“比如说对学生,我们每节课都有内容推送,但这个学生上到初三的时候,通过测试我们发现实际上他初二的前续知识点没掌握,必须跳过去学前续知识点再回过头来学,这也是我们的全球首创之一的追根溯源;或者某节课8个知识点里其实一个学生只需要再掌握三个,这都牵扯到我们所有的算法和知识库和学生数据底层打通的问题”,每每说到学生在学习中遇到的具体问题以及该如何为此打造,栗浩洋总是可以滔滔不绝,“再比如说做英语听力,过去只能够囫囵吞枣地学习,但是我坚持两年下来,已经做到了拆分8000多个知识点精准测试学生的优势和劣势来针对性学习。”

其实栗浩洋这种对管理的强势把控力,与其在招人方面强势挖掘最佳资源十分一致——即一边把自己变成人工智能专家,再招揽更强大的人工智能专家,然后保证这个团队里打造的是专家级的产品。

“我觉得管理上,最大的经验就是你得真正做一个产品和技术专家,因为你做这个企业最终的壁垒是你的产品和技术的壁垒,而老总一定要做产品和技术的专家。我原来也不是学人工智能的,但是我做教育近20年,凭着自己当年奥林匹克数学一等奖的底子,我自己把自己变成了最懂AI的教育专家”,栗浩洋说。

当时(指其上一家公司)0到6岁的教育的时候,他把全球20多个国家的教育全都研究了,建立了自己的幼教体系的独到理论。后来做人工智能教育的时候,他几乎看了人工智能教育全领域的产品、书籍、文献、还有研究报告,并和专家不断的去学习,和每个人谈论,最终还自己创造了“非关联性知识点的关联概率算法”。

来自AI教育独角兽ALEKS的团队的首席数据科学家Dan Bindman之前连中国都没有听说过,不知道阿里巴巴,不知道新东方,但最终征服他的正是栗浩洋对于教育、教研技术的理解,另一位也是来自AI教育独角兽Knewton公司的专家Richard Tong也是这样。栗浩洋回忆说:“他们觉得只要创始人对行业了解特别深,团队才能最抓准产品和技术的方向,这是最重要的。”

CEO从产品行业到人才资源,实行“全方位管理”的模式,对企业发展会有怎样的影响?虎嗅也采访了企业管理服务专家--SAP中国区副总裁裴沵思,他对栗浩洋的管理思路十分认同。他认为,AI教育是一个投入大、长周期的赛道,一旦技术建立起来将会形成技术壁垒;随着业务的不断发展壮大,企业同时也会在日常的运营端做好预算管控、资金管理以及费用控制等方面工作。作为松鼠AI的领军人,栗浩洋总不断从一个成功走向另一个成功,这是一种非常难得的不断挑战自我、追求极致的“工匠”精神,也是初创公司管理者必备素质。

或许,作为一个曾经成功的连续创业者,栗浩洋的经历与掌握的资源并无法复制到许多企业当中。但在松鼠AI的案例中,我们看到了一个追求极致的CEO是如何用尽一切方法,调动自己所有的能量与资源,强迫自己进化,为公司规划更加长远、合理的目标,并扛着公司一步步地走向那里。

 

 

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