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发布时间:2020-02-01

   不可否认一点,现在很多民企在猎寻HR高管(CHO/HRVP)时,往往过多看重候选人的背景,比如是否有500强跨国公司经历等等,没有这个“光环”背景的候选人通常很吃亏。但据我观察,有“光环”的候选人,未必就是一个合格的CHO。

也许,他们在500强公司有丰富的HR职能经验,对各种HR工具、方法、流程、体系如数家珍、驾轻就熟;职业化程度很高,公私分明;为人亲和、正直,不仅对同事友善也关注下属的发展……但是,有这些就够了吗?

我们曾经和一个民企老板聊过关于HRD和CHO的区别,这个老板认为HRD只是个职能专家,而CHO则是合伙人或事业伙伴。

这个说法既朴实又深刻!既然是“合伙人或事业伙伴”,那么CHO的一些基本素质就应该和老板相似。我回顾了一下这些年遇到的这么多的民企CHO/HRVP(年薪基本在100-200万之间,不含股票),好像确实不少人其实都还只是处在HRD的阶段。根据我们的观察,作为“合伙人或事业伙伴”,CHO应该具备但又普遍缺失至少三项素质:经营意识、战略思维激情

一、经营意识

先明确一下什么是“经营”?著名管理学家陈春花教授曾提到过“经营”和“管理”的区别:经营是选择对的事情做,管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、客户、行业、环境、投资的问题,而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说,经营关乎企业生存和盈亏,管理关乎效率和成本。

我们可以用陈教授上述的说法来观察CHO们的经营意识,看看他们是不是在关注市场、客户、行业或企业的盈亏和商业模式基础上去设计各种制度、流程、体系。这点其实不难评估,只要看他在进行人力资源工作规划或提供各种解决方案时是从什么角度开始谈起就能识别出来,比如是从公司经营发展中存在的问题和机会出发,还是从职能体系建设的角度出发?

大多数的民企老板主要关注四点:收入、成本、规模、资源。当然,不同发展阶段可能侧重点不同。CHO应该时刻与老板的关注点同步,多思考如何从“人”的角度支持公司增加收入、开疆拓土,并且花钱时多看投入产出比等等。有一句话是CHO千万不能说的——“我真不知老板是怎么想的”。如果作为公司最高级别的HR管理者,你连老板在想什么、要做什么、要达到什么样的效果或目的都不知道,你怎么可能有效的开展HR工作呢?

有一次我们和一个民企老板聊天,他说他的CHO是从业务部门调过来的,这能确保CHO的思维模式更多是从业务角度或经营的角度出发,并且能够听得懂自己关于公司业务发展的想法和思路。至于一些HR的专业知识,学起来总是很快的,更何况还有一帮专业的总监们在下面帮他。

关于这一点,美国南加州大学曾在2000年时做过一个调研,发现大约有1/4的大企业的HR高管是没有任何HR工作经验的。企业之所以这样做,是因为这些人“会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性”。在我们熟知的一些优秀公司中,GE前CHO比尔·康纳狄曾担任过事业部总经理;宝洁前CHO理查德·安东尼曾做过25年供应链管理工作。我们不去纠结是否必须要有业务经验才能做好CHO,但好的CHO必须要有经营意识。

二、战略思维

去年,我们在对公司的中高层管理人员(所有一级部门负责人,包括BU的总经理和职能部门的高级总监)进行人才盘点时,发现大家普遍缺失的一个领导力素质项就是“战略思维”。究其原因,主要是因为很多BU的总经理都是从原来的某个部门负责人的岗位晋升上来的,之前更多只是执行角色,老板让干嘛就干嘛,自己不用太主动去思考很多战略层面的问题。职能部门的负责人就更不用说了。但随着公司的快速发展,很多中层管理者被纷纷提拔上来,从执行者变为一个BU或职能体系的负责人,不得不去主动对业务进行战略规划。这个时候,战略思维的缺失问题一下就突显出来了。

不得不承认,在各个公司的所有的职能部门中,HR的战略思维能力可能是相对被诟病最多的。在日常工作中,CHO的战略思维至少应该体现在三个方面:

前瞻性:战略思维是立足现实面向未来的决策,能够对事物的长远发展方向和趋势做出预测,而不能只顾眼前的短期问题。CHO能否根据对市场变化或企业业务发展的判断和预测来提前对公司的组织架构或人才进行相应的布局?还是说天天忙着四处救火?

全局性:要从大局、从宏观和整体(空间/时间)考虑问题,不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益。不少CHO过于关注细节,头痛医头脚痛医脚;或者业务部门要求什么就临时去做什么,而不加分析和从全局思考;另外,对于很多有一定规模的公司而言,其实有很多信息、物资、人力等有价值的资源散落在各个角落不为人知,从而造成各种浪费和低效,CHO完全有条件俯览全局,并根据需要进行合理配置。

重点性:在复杂的全局中识别出起到关键的决定性作用的重点,并且能够“化繁为简”,将复杂的观点、信息或情况简单化、清晰化。不少CHO却是面面俱到、眉毛胡子一把抓。可是,任何公司的资源都是有限的,怎能经得起你到处撒胡椒面呢?我曾旁听过一个CHO做年度工作规划报告,虽然只给她半小时的汇报时间,但她却准备了50多页的PPT,把HR职能的所有模块都介绍了一遍。说到一半多就被CEO“无情”的打断了,CEO问她,你究竟想说什么?

迈克尔·波特在定义“什么是战略”时,有三个关键点:独特的定位、明确的取舍、各项运营活动之间的配称性。这对CHO在规划和实施人才战略时会很有启发。

独特的定位:我们都说企业想赢得竞争,必要要有独特的定位。可是,我们的CHO制定的人才战略和其它公司的人才战略有什么与众不同之处吗?是不是都在模仿“最佳实践”?同质化的人才战略能支撑差异化的公司战略吗?

明确的取舍:取(选择做什么),很难;舍(选择不做什么),更难。这与人性中的贪婪和恐惧密切相关。所以,很多CHO什么都想做,结果是什么都没做好。没有“舍”,哪有“得”?

各项活动的配称性:简单说就是企业的竞争优势来自各项运营活动形成的整体系统。我们常说的“华为你学不会”其实就有这个意思。我们就算能拿到华为所有的管理体系文档,也不可能成为第二个华为。因为我们不可能真正了解华为的HR、研发、市场、财经等体系之间是如何高效协作的,同时华为多年沉淀下来的文化价值观也不可能抄得来。如此说来,CHO是否能和各个部门高效互动和配合并形成健康良性的企业文化价值观,就显得非常关键了。

三、激情

在杰克·韦尔奇时代的GE “4E+P”领导力模型中,强调Passion(激情)和Energy(活力)。“激情”是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人(如同事、员工)是否取得了成功。“活力”是指巨大的个人能量、勇于行动、干劲十足,并且不屈服于逆境,不惧怕变化,不断学习,积极的挑战新事物。

IBM曾经的三环领导力模型中,处在环心的也是“对事业的热情”。作为公司的核心高管,CHO不仅自己要对工作、对事业怀有激情,还需要把这份激情传达给下属和全体员工,营造出积极主动、不畏艰难、追求卓越的工作氛围。

为什么要专门提“激情”?因为能做到CHO职位的,基本都是40岁以上的职场老人。在我遇到的这类人中,不少人都有一种半退休的心态。

前几天我们就遇到这么一位。她是一家德资外企的CHO,之前也一直都在外企做HR,今年46岁。在我们整个的聊天过程中,她一直都很细声平和,她说自己一把年纪了,不想再去民企折腾了,也没法像年轻时那样拼了,这家德资大外企待遇福利很好,工作很安稳,很适合自己的状态。

可能,你会觉得这很常见。但是,有一点很可怕——这家公司的老板却很想有所作为,希望能招到更多有激情有活力的中高层管理人才。可是问题来了,一个没有激情的CHO,能吸引到一群有激情的管理人才吗?能建立一个有激情的HR团队吗?再往深了想想更后怕,输了人才,这家公司还有未来吗?

 

 

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